人力资源管理与企业文化？(人力资源管理与企业文化)
企业文化的形成在很大程度上必须与企业的人力资源管理相结合，因此抽象的企业文化的核心内容--价值观与具体的管理行为相结合，才能真正得到员工的认可，并通过员工的行为传递给外界，形成一种在行业内外得到广泛认可的企业文化，真正树立起企业的外部形象。它发挥了营销文化在现代营销中的作用。让我们来看看丰田公司的企业文化和人力资源管理的例子。
丰田的企业文化
日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8家工厂，4.5万名员工，其产品主要是钢铁、有色产品、化纤产品、塑料制品、橡胶、玻璃及汽车零部件等各类日用品。目前，丰田汽车是世界第三大汽车生产商，仅次于通用汽车和福特。销售额超过990亿美元，利润达到27.8亿美元，总资产达到1200亿美元。
管理层普遍认为，丰田的成功经验是注重人才的积累，注重人才的利用，培养员工素质，树立良好的内部形象。丰田的企业教育作为企业文化与人才管理融合的一部分，取得了巨大的成就。建立高水平的教育和企业人才培养体系是企业和社会经济快速发展的基础。这在丰田的企业文化和人才管理中得到了体现。在丰田，我们正在系统地为新员工提供主要职业教育，以培养能够自立的员工。这种企业教育，接受教育的人可以阶段性地学习，并且可以依次升级接受更高级的教育，从而培养出高水平的技能集团。
丰田教育的范围不仅限于职业教育，还延伸到个人生活。教育的目的在生活中具有实际意义，员工可以普遍接受。丰田人力资源管理和文化教育的重点和目标是什么？“我被问到了。丰田总裁表示：“人力资源管理和文化教育的本质是通过教育激发每个人的积极性。丰田教育的理念是以“动员干劲”为核心。
非正规教育在丰田称之为“人与人之间的各种关系活动”，是丰田独有的教育模式，也就是前面提到的人类意识教育。非正规教育的核心是解决工作场所的人与人之间的关系，培养可靠的人际关系。仅仅改善劳动条件，如工资、福利和健康，并不能成为积极推动员工积极性的因素。丰田创造了一系列的精神教育活动形式，在非正式的、非固定的实践中进行。
在非正式活动之前：
（1）公司内部活动（2）个人接触（PT）运动。“内部团体活动”是指将员工分成更小的小组，以适应员工的特点。小团体可以让参与者有更随意、更亲密的接触，有助于培养员工的团队意识。您可以根据自己的角色参加不同的小组聚会。参加这些聚会为我们提供了交流活动和交谈的机会。对于此类聚会，公司建造了体育馆、会议厅、会议室和小房间等设施，供免费使用。公司不应干涉或限制党的活动。员工组成这样一个团体，由个人会费组成，领导人是相互选举和轮换的。每个人都有机会成为“领导者”。在这些聚会中，有效利用会员之间的和睦、自我启发、闲暇时间，作为与不同职务的会员进行交流的场所是共同的条件。
个人接触和“前辈”制度。为了帮助新员工适应新的环境，丰田提出了“热烈欢迎新员工”的任务，并采取了“个人接触”的形式。这种形式的做法是选择一名高级职员，并将其作为新职员的“全职高级职员”。这对所有的事情都有作用，但这种方法产生了积极的效果。一般来说，工作时间为6个月。在工作、生活、工作坊中，专职的长辈会指导和照顾，协调人际关系、上级关系。该公司已经将这种“高级”做法制度化。另外，还有“指导者个人接触”制度，这是对监督长、组长、班长进行“合作者”教育、进行“咨询”的训练。
另外，还采取了“故乡通信”的方式。团队领导每天轮流给新员工寄一封信。在新员工进入公司的第一个月，我们会给丰田画报和丰田新闻发送信件和照片。那么，我们如何才能让这支球队永远持续下去呢？这就是丰田领导人正在思考的事情。该问题并不是单纯的福利保健活动，而是企业长期精神构筑方面的问题，正在为开展更加多样的活动而绞尽脑汁。自20世纪70年代以来，20岁以下的员工占50%。他们的意识形态、价值观和欲望与50多岁和60多岁的工人相比发生了很大的变化。创造一个让他们满意的“有吸引力的工作环境”并不容易。然而，该公司一直在积极努力，继续为“生活的意义和动力”创造土壤。
将企业文化与人力资源管理联系起来
从丰田的实践中，中国企业可以学到很多东西。在人力资源管理中，单靠招聘人才是无法吸引成功的人才的。要实现“招聘、留、用好”，除了一般的人力资源技术手段外，还将人力资源管理活动与企业文化相结合，将企业文化的核心内容注入员工的思维，并体现在行为上，这是形成企业文化的关键。具体的人力资源管理与企业文化的整合，从以下几个方面开始：
首先，将企业价值观与就业标准相结合。因此，公司必须在招聘过程中严格培训招聘人员，并让专业人员参与制定招聘要求。在求职面试中，我们会选择那些对公司文化有强烈共鸣的人。
第二，要把企业文化的要求融入企业培训。这种培训包括职业培训和非职业培训;特别是，非职业培训需要采取更灵活的方式，如非正式活动、非正式小组、管理游戏、管理竞赛等，以改变过去的硬模式。这些活动中的企业价值观会无意中传达给员工，并微妙地影响员工的行为。
第三，要将企业文化的要求融入到对员工的评价和评价中。大多数企业在评价员工时都是以绩效指标为基础的，有的企业也提出了对美德的评价，但对美德评价内容没有具体的解释，也没有具体的定量描述，因此，进行评价的个人根据理解进行，没有起到深化企业价值的作用。在评价体系中，必须将企业价值的内容作为多重评价指标的一部分注入。企业价值观的解释是通过各种行为准则来实现的，通过鼓励或反对某些行为来实现解释企业价值观的目的。
最后，企业文化的形成需要与企业的沟通机制相结合。只有了解情况，才能真正在员工心中形成一个身份。这就要求人力资源管理不仅是一项技术性的工作，也不是人力资源部门特有的工作，而是要求所有管理人员都参与进来，形成公司人力资源管理的整体能力，形成核心能力，在市场竞争中树立起独特的竞争优势。
丰田的企业文化
日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8家工厂，4.5万名员工，其产品主要是钢铁、有色产品、化纤产品、塑料制品、橡胶、玻璃及汽车零部件等各类日用品。目前，丰田汽车是世界第三大汽车生产商，仅次于通用汽车和福特。销售额超过990亿美元，利润达到27.8亿美元，总资产达到1200亿美元。
管理层普遍认为，丰田的成功经验是注重人才的积累，注重人才的利用，培养员工素质，树立良好的内部形象。丰田的企业教育作为企业文化与人才管理融合的一部分，取得了巨大的成就。建立高水平的教育和企业人才培养体系是企业和社会经济快速发展的基础。这在丰田的企业文化和人才管理中得到了体现。在丰田，我们正在系统地为新员工提供主要职业教育，以培养能够自立的员工。这种企业教育，接受教育的人可以阶段性地学习，并且可以依次升级接受更高级的教育，从而培养出高水平的技能集团。
丰田教育的范围不仅限于职业教育，还延伸到个人生活。教育的目的在生活中具有实际意义，员工可以普遍接受。丰田人力资源管理和文化教育的重点和目标是什么？“我被问到了。丰田总裁表示：“人力资源管理和文化教育的本质是通过教育激发每个人的积极性。丰田教育的理念是以“动员干劲”为核心。
非正规教育在丰田称之为“人与人之间的各种关系活动”，是丰田独有的教育模式，也就是前面提到的人类意识教育。非正规教育的核心是解决工作场所的人与人之间的关系，培养可靠的人际关系。仅仅改善劳动条件，如工资、福利和健康，并不能成为积极推动员工积极性的因素。丰田创造了一系列的精神教育活动形式，在非正式的、非固定的实践中进行。
在非正式活动之前：
（1）公司内部活动（2）个人接触（PT）运动。“内部团体活动”是指将员工分成更小的小组，以适应员工的特点。小团体可以让参与者有更随意、更亲密的接触，有助于培养员工的团队意识。您可以根据自己的角色参加不同的小组聚会。参加这些聚会为我们提供了交流活动和交谈的机会。对于此类聚会，公司建造了体育馆、会议厅、会议室和小房间等设施，供免费使用。公司不应干涉或限制党的活动。员工组成这样一个团体，由个人会费组成，领导人是相互选举和轮换的。每个人都有机会成为“领导者”。在这些聚会中，有效利用会员之间的和睦、自我启发、闲暇时间，作为与不同职务的会员进行交流的场所是共同的条件。
个人接触和“前辈”制度。为了帮助新员工适应新的环境，丰田提出了“热烈欢迎新员工”的任务，并采取了“个人接触”的形式。这种形式的做法是选择一名高级职员，并将其作为新职员的“全职高级职员”。这对所有的事情都有作用，但这种方法产生了积极的效果。一般来说，工作时间为6个月。在工作、生活、工作坊中，专职的长辈会指导和照顾，协调人际关系、上级关系。该公司已经将这种“高级”做法制度化。另外，还有“指导者个人接触”制度，这是对监督长、组长、班长进行“合作者”教育、进行“咨询”的训练。
另外，还采取了“故乡通信”的方式。团队领导每天轮流给新员工寄一封信。在新员工进入公司的第一个月，我们会给丰田画报和丰田新闻发送信件和照片。那么，我们如何才能让这支球队永远持续下去呢？这就是丰田领导人正在思考的事情。该问题并不是单纯的福利保健活动，而是企业长期精神构筑方面的问题，正在为开展更加多样的活动而绞尽脑汁。自20世纪70年代以来，20岁以下的员工占50%。他们的意识形态、价值观和欲望与50多岁和60多岁的工人相比发生了很大的变化。创造一个让他们满意的“有吸引力的工作环境”并不容易。然而，该公司一直在积极努力，继续为“生活的意义和动力”创造土壤。
将企业文化与人力资源管理联系起来
从丰田的实践中，中国企业可以学到很多东西。在人力资源管理中，单靠招聘人才是无法吸引成功的人才的。要实现“招聘、留、用好”，除了一般的人力资源技术手段外，还将人力资源管理活动与企业文化相结合，将企业文化的核心内容注入员工的思维，并体现在行为上，这是形成企业文化的关键。具体的人力资源管理与企业文化的整合，从以下几个方面开始：
首先，将企业价值观与就业标准相结合。因此，公司必须在招聘过程中严格培训招聘人员，并让专业人员参与制定招聘要求。在求职面试中，我们会选择那些对公司文化有强烈共鸣的人。
第二，要把企业文化的要求融入企业培训。这种培训包括职业培训和非职业培训;特别是，非职业培训需要采取更灵活的方式，如非正式活动、非正式小组、管理游戏、管理竞赛等，以改变过去的硬模式。这些活动中的企业价值观会无意中传达给员工，并微妙地影响员工的行为。
第三，要将企业文化的要求融入到对员工的评价和评价中。大多数企业在评价员工时都是以绩效指标为基础的，有的企业也提出了对美德的评价，但对美德评价内容没有具体的解释，也没有具体的定量描述，因此，进行评价的个人根据理解进行，没有起到深化企业价值的作用。在评价体系中，必须将企业价值的内容作为多重评价指标的一部分注入。企业价值观的解释是通过各种行为准则来实现的，通过鼓励或反对某些行为来实现解释企业价值观的目的。
最后，企业文化的形成需要与企业的沟通机制相结合。只有了解情况，才能真正在员工心中形成一个身份。这就要求人力资源管理不仅是一项技术性的工作，也不是人力资源部门特有的工作，而是要求所有管理人员都参与进来，形成公司人力资源管理的整体能力，形成核心能力，在市场竞争中树立起独特的竞争优势。
